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社區(qū)團(tuán)火熱 網(wǎng)格倉是個(gè)好生意嗎？

當(dāng)下，社區(qū)團(tuán)購賽道激戰(zhàn)正酣，巨頭們除了正面爭(zhēng)奪團(tuán)長(zhǎng)外，在物流上，各家也紛紛招募網(wǎng)格倉合伙人，完善自身物流體系。

物流對(duì)于社區(qū)團(tuán)購至關(guān)重要，統(tǒng)計(jì)顯示，當(dāng)下社區(qū)團(tuán)購的毛利潤(rùn)約20%，其中10%是團(tuán)長(zhǎng)的傭金，所以盈利的關(guān)鍵就在于降低履約成本。

以物流為例，早期，社區(qū)團(tuán)購走的是零售模式，團(tuán)長(zhǎng)通過微信群收集訂單，再從批發(fā)商那里低價(jià)選取商品，再高價(jià)賣給消費(fèi)者，從而賺取中間商差價(jià)。這個(gè)階段單量小，配送距離短，甚至團(tuán)長(zhǎng)可以開車自提。

隨著市場(chǎng)規(guī)模的增大，企業(yè)增加了中心倉做存儲(chǔ)功能，供應(yīng)商先將貨物發(fā)往中心倉，再由中心倉送至各個(gè)團(tuán)長(zhǎng)。

去年，因?yàn)橐咔榈纫蛩赜绊?，互?lián)網(wǎng)巨頭蜂擁而入，社區(qū)團(tuán)購不僅一掃2019年的陰霾，而且成為了2020年下半年最火熱的業(yè)態(tài)。

在此背景下，原先的物流體系已然不能承載海量訂單和高昂的配送成本，社區(qū)團(tuán)購的倉配模式迎來了一場(chǎng)變革。

目前來看，主流平臺(tái)紛紛采用的是“供應(yīng)商——共享倉——中心倉——網(wǎng)格倉——團(tuán)長(zhǎng)”的四級(jí)倉配模式。其中，供應(yīng)商負(fù)責(zé)中心倉之前階段，社區(qū)團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)之后的階段。

四級(jí)倉配模式與早期社區(qū)團(tuán)購物流體系的最大區(qū)別在于增加共享倉及網(wǎng)格倉。

這種模式下，供應(yīng)商想要供貨必須備足貨量先入共享倉，這個(gè)階段，貨品所有權(quán)屬于供應(yīng)商，風(fēng)險(xiǎn)也由供應(yīng)商承擔(dān)，這也是不少供應(yīng)商給平臺(tái)供貨虧錢的主要原因之一。比如原本預(yù)估能賣2萬份，結(jié)果只賣出1萬份，剩余1萬份庫存由供應(yīng)商自行處理解決。

供貨商愿意承擔(dān)備貨風(fēng)險(xiǎn)的原因在于，團(tuán)購平臺(tái)有足夠的訂單支持。根據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，滴滴、美團(tuán)、拼多多三家巨頭下的社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)2020年12月件單量峰值均已突破1000萬，其中橙心優(yōu)選12月日均件單量突破了1000萬。

通過這種方式，團(tuán)購平臺(tái)降低了備貨風(fēng)險(xiǎn)，在早期，團(tuán)購平臺(tái)的庫存由平臺(tái)承擔(dān)，進(jìn)貨后消不掉，團(tuán)購平臺(tái)則需要自己想辦法解決。

另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于網(wǎng)格倉，它是社區(qū)團(tuán)購物流體系的最后一環(huán)，負(fù)責(zé)轄區(qū)內(nèi)的團(tuán)長(zhǎng)配送。從模式上看，可比做快遞轉(zhuǎn)運(yùn)中心。

在配送范圍上，一個(gè)中心倉大概會(huì)輻射40-70個(gè)網(wǎng)格倉，單個(gè)網(wǎng)格倉大概覆蓋500左右個(gè)團(tuán)長(zhǎng)。

在網(wǎng)格倉作業(yè)中，工作人員按照對(duì)應(yīng)的團(tuán)長(zhǎng)筐，根據(jù)團(tuán)長(zhǎng)的訂單進(jìn)行播種分揀，一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)一個(gè)筐。

網(wǎng)格倉的收入主要來自訂單提成，以興盛優(yōu)選為例，每送一單，網(wǎng)格站會(huì)收取4毛錢提成，提成和貨品大小無關(guān)，送一把青菜是4毛，送一個(gè)洗衣機(jī)也是4毛。

圖/棱鏡

那么，社區(qū)團(tuán)購是如何憑借網(wǎng)格倉降本增效的？

其一，加盟制有利于企業(yè)快速擴(kuò)張

物流重資產(chǎn)，前期投入大，這從加盟制快遞的擴(kuò)張史中可看出，通達(dá)系快遞在早期只負(fù)責(zé)大型轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直營(yíng)和干線運(yùn)輸，而將二級(jí)轉(zhuǎn)運(yùn)中心加盟出去，以快速完成全網(wǎng)的覆蓋。

同樣，通過網(wǎng)格倉模式，加盟商負(fù)責(zé)來出資建倉運(yùn)營(yíng)，對(duì)于平臺(tái)而言極大降低了成本。

以美團(tuán)優(yōu)選為例，美團(tuán)優(yōu)選網(wǎng)格倉要求加盟者需要擁有500~1000㎡的倉庫，每個(gè)倉庫至少需要8人合伙，每人均需配1輛車。車輛至少是能容納5個(gè)m3以上的金杯車、小箱貨、依維柯等。

除此之外，在倉儲(chǔ)作業(yè)中，還需要，托盤、泡沫箱、打印機(jī)等基礎(chǔ)設(shè)施，再加上人工，水電等花費(fèi)。據(jù)新經(jīng)銷估算，網(wǎng)格倉一年的成本超過150萬。

2015年，興盛優(yōu)選曾自己建倉庫，招了兩百多名騎手，但不到一年虧損了兩千萬，創(chuàng)始人岳立華不得不解散整個(gè)電商團(tuán)隊(duì)，只留下幾名核心成員。

其二、二次配送讓成本更低

物流是一個(gè)通過集約整合、再分揀的成本壓縮過程。假設(shè)平臺(tái)晚上結(jié)單，第二天凌晨，就能有六七輛貨車從中心倉往網(wǎng)格倉送貨。網(wǎng)格倉在收貨之后，再組織分揀、裝車，配送可以從第二天早上開始進(jìn)行。

同時(shí)，二次配送也緩解了中心倉的壓力。

傳統(tǒng)電商是以終端用戶為對(duì)象進(jìn)行分揀，按件計(jì)算運(yùn)費(fèi)。而社區(qū)團(tuán)購的物流是針對(duì)商家的物流邏輯，上一級(jí)只分揀下一級(jí)物流的訂單。中心倉僅需將按照網(wǎng)格倉的sku分揀，網(wǎng)格倉按照?qǐng)F(tuán)長(zhǎng)的sku分揀，團(tuán)長(zhǎng)再按照用戶下單的sku分揀。

其三、平臺(tái)強(qiáng)運(yùn)營(yíng)

比如網(wǎng)格倉老板的非專業(yè)性，倉內(nèi)作業(yè)不能很好的優(yōu)化和改進(jìn)。因此各大平臺(tái)也會(huì)在網(wǎng)格倉安排駐點(diǎn)人員進(jìn)行工作協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。

同時(shí)，由于網(wǎng)格倉不涉及商流，為保障收入，平臺(tái)也會(huì)對(duì)團(tuán)長(zhǎng)進(jìn)行考核。以興盛優(yōu)選為例，在團(tuán)長(zhǎng)端，平臺(tái)設(shè)置了10個(gè)訂單量的門檻。如果連續(xù)一周訂單量低于10單，就會(huì)關(guān)閉網(wǎng)點(diǎn)，團(tuán)長(zhǎng)需要自行去其他網(wǎng)點(diǎn)取貨。

即使有種種的優(yōu)勢(shì)，但網(wǎng)格倉模式仍面臨著不少挑戰(zhàn)：

首先，從盈利模式上看，網(wǎng)格倉收入來源于訂單提成，不觸碰商流，訂單的銷量無法掌控，會(huì)出現(xiàn)一條線路為了一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)的幾個(gè)雞蛋，跑上20km的事情，浪費(fèi)了大量人力成本。

同時(shí)，各家平臺(tái)為搶奪市場(chǎng)，價(jià)格補(bǔ)貼屢見不鮮，但價(jià)格戰(zhàn)對(duì)業(yè)務(wù)卻并無加成。有報(bào)道顯示，為保障服務(wù)質(zhì)量，一些平臺(tái)限定單條線路最多開850單，這反而增加了司機(jī)和車輛成本。

雖然，每個(gè)平臺(tái)也都有各自的保底件數(shù)（據(jù)《零售與電商觀察》報(bào)道，美團(tuán)優(yōu)選是3000-5000件，多多買菜是3000-7000件，橙心優(yōu)選是2000-5000件。）但網(wǎng)格倉虧錢的新聞仍是屢見不鮮。

其次，從成本上看，在網(wǎng)格倉物流模型中，團(tuán)點(diǎn)效率是決定利潤(rùn)的關(guān)鍵所在。團(tuán)點(diǎn)訂單量少，送貨成本就高，只有團(tuán)點(diǎn)達(dá)到一定密度后，才有盈利的空間。

而團(tuán)購平臺(tái)為獲客，勢(shì)必會(huì)增加sku，從而導(dǎo)致分揀的處理難度增加，庫內(nèi)參與分揀的人員也會(huì)相應(yīng)的增加；或者SKU的變化導(dǎo)致大體積商品過多，團(tuán)效低。

不過，網(wǎng)格倉可以自行規(guī)劃路線，以提高效率和利潤(rùn)，在這一點(diǎn)上平臺(tái)并不會(huì)加以限制，這但是需要平臺(tái)賦予更高的團(tuán)效，才能走得更遠(yuǎn)。

再次，從模式看，網(wǎng)格倉在整個(gè)物流環(huán)節(jié)上可比做快遞轉(zhuǎn)運(yùn)中心，而近幾年，通達(dá)系快遞做的最大改變就是“轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營(yíng)”。

同樣，在早期，平臺(tái)為了擴(kuò)張會(huì)選擇加盟制的倉配模式，但隨著時(shí)間推移，價(jià)格戰(zhàn)褪去，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必會(huì)回到服務(wù)上，那時(shí)，巨頭們會(huì)不會(huì)也會(huì)加速“網(wǎng)格直營(yíng)”？或者進(jìn)行優(yōu)勝劣汰就不得而知了。不過，從當(dāng)下行業(yè)火熱的局勢(shì)看，那個(gè)階段應(yīng)該很遠(yuǎn)